Luangkan Waktu untuk Pekerjaan yang Penting

Luangkan Waktu untuk Pekerjaan yang Penting

time-management-guide – Lebih banyak jam dalam sehari. Itu satu hal yang diinginkan semua orang, namun tidak mungkin untuk dicapai. Tetapi bagaimana jika Anda dapat meluangkan waktu yang signifikan mungkin sebanyak 20% dari hari kerja Anda untuk fokus pada tanggung jawab yang benar-benar penting?

Luangkan Waktu untuk Pekerjaan yang Penting – Kami telah menghabiskan tiga tahun terakhir mempelajari bagaimana pekerja pengetahuan dapat menjadi lebih produktif dan menemukan bahwa jawabannya sederhana: Hilangkan atau delegasikan tugas yang tidak penting dan ganti dengan yang bernilai tambah. Penelitian kami menunjukkan bahwa pekerja pengetahuan menghabiskan banyak waktu mereka rata-rata 41% untuk aktivitas bebas yang menawarkan sedikit kepuasan pribadi dan dapat ditangani secara kompeten oleh orang lain. Jadi mengapa mereka terus melakukannya? Karena melepaskan diri dari pekerjaan lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Kami secara naluriah berpegang teguh pada tugas yang membuat kami merasa sibuk dan dengan demikian penting, sementara bos kami, terus-menerus berusaha untuk melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit, menumpuk tanggung jawab sebanyak yang ingin kami terima.

Luangkan Waktu untuk Pekerjaan yang Penting

Luangkan Waktu untuk Pekerjaan yang Penting

Namun, kami percaya ada jalan ke depan. Pekerja pengetahuan dapat membuat diri mereka lebih produktif dengan berpikir secara sadar tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka; memutuskan tugas mana yang paling penting bagi mereka dan organisasi mereka; dan menjatuhkan atau mengalihdayakan sisanya secara kreatif. Kami mencoba intervensi ini dengan 15 eksekutif di perusahaan yang berbeda, dan mereka mampu secara dramatis mengurangi keterlibatan mereka dalam tugas-tugas bernilai rendah: Mereka memotong kerja meja rata-rata enam jam seminggu dan waktu rapat rata-rata dua jam seminggu. Dan manfaatnya jelas. Misalnya, ketika Lotta Laitinen, seorang manajer di If, sebuah perusahaan asuransi Skandinavia, mengabaikan rapat dan tugas administrasi untuk menghabiskan lebih banyak waktu mendukung timnya, hal itu menyebabkan peningkatan 5% dalam penjualan unitnya selama periode tiga minggu. .

Meskipun tidak semua orang dalam penelitian kami cukup berhasil, hasilnya tetap mengejutkan kami. Dengan hanya meminta pekerja pengetahuan untuk memikirkan kembali dan mengubah keseimbangan pekerjaan mereka, kami dapat membantu mereka membebaskan hampir seperlima dari waktu mereka rata-rata satu hari penuh dalam seminggu dan fokus pada tugas yang lebih berharga dengan waktu yang mereka hemat. .

Mengapa Ini Sangat Sulit?

Pekerja pengetahuan menghadirkan tantangan nyata bagi manajer. Pekerjaan yang mereka lakukan sulit untuk diamati (karena banyak yang terjadi di dalam kepala mereka), dan kualitasnya seringkali subjektif. Seorang manajer mungkin curiga bahwa seorang karyawan menghabiskan waktunya dengan tidak efisien tetapi kesulitan untuk mendiagnosis masalahnya, apalagi menemukan solusi.

Kami mewawancarai 45 pekerja berpengetahuan di 39 perusahaan di delapan industri di Amerika Serikat dan Eropa untuk melihat bagaimana mereka menghabiskan hari-hari mereka. Kami menemukan bahwa bahkan para pekerja yang paling berdedikasi dan mengesankan mencurahkan banyak waktu untuk kegiatan yang membosankan dan tidak bernilai tambah seperti pekerjaan meja dan “mengelola” organisasi (misalnya, pertemuan dengan orang-orang di departemen lain). Ini adalah tugas-tugas yang dinilai oleh pekerja pengetahuan sendiri sebagai menawarkan sedikit utilitas pribadi dan nilai rendah bagi perusahaan.

Ada banyak alasan mengapa ini terjadi. Sebagian besar dari kita merasa terjerat dalam jaringan komitmen yang dapat menyakitkan untuk dilepaskan: Kita khawatir akan mengecewakan rekan kerja atau atasan jika kita berhenti melakukan tugas tertentu. “Saya ingin terlihat sibuk dan produktif perusahaan menghargai pemain tim,” salah satu peserta mengamati. Juga, hal-hal yang kurang penting dalam daftar tugas kami tidak sepenuhnya tanpa manfaat. Membuat kemajuan dalam tugas apa pun bahkan yang tidak penting—meningkatkan perasaan keterlibatan dan kepuasan kita, menurut penelitian. Dan meskipun rapat dicemooh secara luas sebagai buang-buang waktu, rapat menawarkan kesempatan untuk bersosialisasi dan terhubung dengan rekan kerja. “Saya sebenarnya sangat menantikan pertemuan tatap muka,” kata seorang responden kepada kami. “Panggilan lebih efisien, tetapi itu adalah media yang dingin dan tidak bernyawa.”

Organisasi berbagi beberapa kesalahan untuk produktivitas yang kurang optimal. Pemotongan biaya telah lazim selama dekade terakhir, dan pekerja pengetahuan, seperti kebanyakan karyawan, harus mengambil beberapa tugas bernilai rendah seperti membuat pengaturan perjalanan yang mengalihkan mereka dari pekerjaan yang lebih penting. Meskipun kepercayaan bisnis sedang pulih, banyak perusahaan ragu-ragu untuk menambahkan kembali sumber daya, terutama yang bersifat administratif. Terlebih lagi, lingkungan peraturan yang semakin rumit dan sistem kontrol yang lebih ketat di banyak industri telah berkontribusi pada budaya perusahaan yang menghindari risiko yang mencegah orang-orang senior untuk menyerahkan pekerjaan kepada rekan kerja yang kurang berpengalaman. Konsekuensinya dapat diprediksi: “Tim saya kekurangan staf dan kurang terampil, jadi kalender saya adalah mimpi buruk dan saya ditarik ke lebih banyak rapat daripada yang seharusnya,” salah satu subjek penelitian melaporkan.

Baca Juga : Cara Membuat Jadwal Harian untuk Keluarga Anda

Beberapa perusahaan mencoba membantu pekerja pengetahuan mereka untuk fokus pada bagian nilai tambah dari pekerjaan mereka. Misalnya, salah satu dari kami (Jordan Cohen) membantu Pfizer membuat layanan yang disebut pfizerWorks, yang memungkinkan karyawan untuk melakukan outsourcing tugas-tugas yang kurang penting. Kami juga telah melihat inisiatif perusahaan yang melarang e-mail pada hari Jumat, membatasi waktu rapat, dan melarang presentasi PowerPoint internal. Tetapi sangat sulit untuk mengubah norma kelembagaan, dan ketika pekerja pengetahuan tidak setuju dengan arahan top-down seperti itu, mereka menemukan cara kreatif untuk melawan atau mempermainkan sistem, yang hanya memperburuk keadaan. Kami mengusulkan jalan tengah yang masuk akal: intervensi yang bijaksana dan terarah yang didukung oleh manajemen yang membantu pekerja pengetahuan membantu diri mereka sendiri.

Apa yang Dapat Dilakukan Pekerja

Proses kami, varian dari latihan Start/Stop/Continue klasik, dirancang untuk membantu Anda membuat perubahan kecil namun signifikan pada jadwal kerja Anda sehari-hari. Kami memfasilitasi latihan ini dengan 15 eksekutif yang disebutkan di atas, dan mereka mencapai beberapa hasil yang luar biasa.

Identifikasi tugas yang bernilai rendah.

Dengan penilaian diri ini,lihat semua aktivitas harian Anda dan putuskan mana yang (a) tidak begitu penting bagi Anda atau perusahaan Anda dan (b) relatif mudah untuk dihentikan, didelegasikan, atau dialihdayakan. Penelitian kami menunjukkan bahwa setidaknya seperempat dari aktivitas pekerja pengetahuan tipikal termasuk dalam kedua kategori tersebut, jadi Anda harus mencari waktu hingga 10 jam per minggu. Para peserta dalam penelitian kami menunjukkan serangkaian tugas yang dapat dibuang. Lotta Laitinen, manajer di If, dengan cepat mengidentifikasi beberapa rapat dan tugas administrasi rutin yang dapat dia tinggalkan. Shantanu Kumar, CEO sebuah perusahaan teknologi kecil di London, menyadari bahwa dia terlalu terlibat dalam detail perencanaan proyek, sementara Vincent Bryant, seorang manajer di GDF SUEZ Energy Services, terkejut melihat betapa banyak waktu yang dia buang dalam menyortir dokumen.

Putuskan apakah akan menjatuhkan, mendelegasikan, atau mendesain ulang.

Urutkan tugas-tugas bernilai rendah ke dalam tiga kategori: pembunuhan cepat (hal-hal yang dapat Anda hentikan sekarang tanpa efek negatif), peluang off-load (tugas yang dapat didelegasikan dengan sedikit usaha), dan desain ulang jangka panjang(pekerjaan yang perlu direstrukturisasi atau dirombak). Partisipan penelitian kami menemukan bahwa langkah ini memaksa mereka untuk merefleksikan secara hati-hati kontribusi nyata mereka pada organisasi masing-masing.

“Saya mundur selangkah dan bertanya pada diri sendiri, ‘Haruskah saya melakukan ini sejak awal? Bisakah bawahan saya melakukannya? Apakah dia sanggup?’” kenang Johann Barchechath, seorang manajer di BNP Paribas. “Ini membantu saya mengetahui apa yang berharga bagi bank versus apa yang berharga bagi saya dan apa yang seharusnya tidak kita lakukan sama sekali.” Peserta lain mencatat, “Saya menyadari bahwa perubahan besar yang harus saya lakukan adalah mengatakan tidak di muka untuk tugas-tugas bernilai rendah dan tidak berkomitmen pada diri saya sendiri sejak awal.”